Présentation

Groupe d’hôtellerie économique, pour lequel InSYNC a déjà travaillé par ailleurs, B&B nous contacte pour assister le comité de direction dans l’intégration d’une chaîne concurrente : Village-Hôtels.

Cette acquisition est extrêmement prometteuse puisque Village-Hôtels présente des caractéristiques qui laissent entrevoir de nombreuses synergies.

En effet, les deux entreprises ont des dominantes géographiques complémentaires, un marché identique, des produits similaires et des cultures compatibles.

Les enjeux spécifiques

Les enjeux s’expriment dans les 3 considérations suivantes.

• D’abord, au moment de l’acquisition, B&B comporte 106 hôtels, l’ensemble à terme devant« peser » 163 établissements.
• Ensuite, B&B a choisi une stratégie à marque unique et souhaite donc faire passer l’ensemble des établissements acquis sous son enseigne.
• Enfin, les synergies envisagées ne seront au rendez-vous que dans la mesure où les back-offices sont fusionnés, ce qui doit à terme entraîner la fermeture du siège social de l’entité cible.
  Il s’agit donc d’une absorption complète de grande envergure, si on la compare à la taille de l’acquérant, constituant de ce fait un challenge opérationnel conséquent pour un comité de direction dont c’est la première expérience de ce type.

Ces enjeux s’ajoutent aux enjeux génériques liés à ce type d’acquisition :

• impact en termes d’image publique, d’une transaction médiatiquement observée
• ressenti du personnel, tant chez l’acquérant que chez l’acquis, dans un contexte de restructuration prévisible
• perception de la clientèle, dont la fidélité est un pré-requis.

Notre mission

Le diagnostic initial fait apparaître les éléments suivants :

• La direction générale a une vision précise et construite de la raison d’être ce cette acquisition. Elle articule cette vision et ses objectifs de manière univoque.
• L’équipe de direction a une compétence opérationnelle de premier ordre mais manque de repères dans ses travaux collaboratifs transversaux
• Un coordinateur, chef de projet, est désigné en interne. Expert dans le métier de l’hôtellerie, il vit là sa première acquisition

Notre mission est d’animer le collectif afin d’atteindre les objectifs de la direction générale.
Il est à remarquer que cette mission va au-delà du conseil puisque la notion de résultats et d’accompagnement est sous-jacente à l’énoncé. Il s’agit donc de se placer en position d’influence, sans avoir de leviers de contrôle opérationnels directs.

Notre courroie de transmission sera le chef de projet, demandeur de soutien, dont la crédibilité métier n’est pas contestée par le comité de direction. Notre action initiale consistera à le doter d’un discours et d’une méthode de travail.

Nous nous placerons ensuite en position d’observateur attentif des acteurs et des événements afin d’anticiper les problèmes et de déjouer les éventuels pièges auquel il pourrait faire face.

Cette mission est sensiblement différente d’une mission de management de transition classique. C’est en cela que réside son attrait : c’est une mission de conseil actif.

Actions spécifiques à l’intégration B&B-VH

Les trois grands piliers de notre action concrète ont été les suivants :

Management du codir

La direction générale a montré sa détermination en commettant à notre demande l’ensemble du comité de direction. Nous le réunissons sur une base hebdomadaire, au moins durant les premiers mois du projet.

Notre premier travail est de briefer l’équipe de direction sur les obligations comportementales qui lui incombent vis-à-vis de la société acquise, et notamment dans la première action fondamentale de toute acquisition : l’identification, la cooptation, voire la promotion, des managers clé de la société cible.
Vient ensuite un travail de management et de contrôle : voir le § Gestion de projet

Communication interne

Nous mettons sur pied une newsletter interne. Cette newsletter, entièrement pilotée par le chef de projet, est dotée d’une qualité professionnelle : graphisme, mise en page, photographies interviews …

Son utilité est double :

1. Favoriser le « métissage » en permettant aux salariés de chaque entité de mieux connaître l’autre. Dans cette optique, on a eu soin d’équilibrer la ligne éditoriale entre les sujets intéressants B&B et ceux intéressant VH.

2. Mettre en avant les accomplissements du projet d’intégration en ce qu’il a de plus visible (ex : relooking d’un hôtel), donner du crédit à nos intentions de transparence et diminuer la perception de risque que l’acquisition a pu faire naître auprès de certains salariés.

Gestion de projet

Selon nos principes (voir encadré) nous avons modélisé le projet d’intégration dans un diagramme de Gantt aux caractéristiques suivantes :

• 150 tâches élémentaires 
• 6 groupes de travail opérationnels 
• 18 mois de portée

Ce diagramme est imprimé en format A0 et affiché chaque semaine dans la salle accueillant les réunions du comité de direction, rendant ainsi les progrès de chacun visibles de tous.

Le rôle managérial du diagramme de Gantt est capital et bien connu :

• D’abord, il amène de la rigueur et de la persistance dans l’action et garde l’équipe focalisée vers l’objectif commun 
• Pour ce faire, et c’est là son rôle originel, il permet une visualisation immédiate des jalons et dates cibles, facilitant ainsi une prise de conscience instantanée. 
• Ensuite, il met en évidence les interactions entre divisions et l’ordonnancement des actions qui aboutit au but fixé. De ce point de vue, cet outil amène incontestablement une méthode de travail collectif aux individualités. 
• Enfin, l’outil permet par synthèse de produire instantanément des reportings factuels et à jour, à l’attention de l’actionnaire qui garde, de ce fait, une visibilité totale sur une opération à forts enjeux.

Rapidement, le chef de projet a intégré la méthode et les outils, tandis que les dirigeants sectoriels prenaient la mesure de leurs groupes de travail respectifs.

Cette montée en puissance sans accroc nous a permis de nous impliquer dans un des chantiers sensibles de l’intégration : l’impact de la fermeture du siège-social et la mise en cohérence des systèmes d’information et de reporting.

Résultats

Témoignage de Georges SAMPEUR Président du Directoire  :

« Lors de l’acquisition du réseau Villages Hôtel, évènement des plus importants au regard des enjeux stratégiques qu’elle représentait, à savoir :

1) Permettre à B&B d’atteindre une taille critique en France
2) Compléter le maillage géographique en gagnant 3 ans de croissance.
3) Prouver aux actionnaires et investisseurs futurs la capacité du management à effectuer des opérations d’envergure
4) Démontrer sa capacité à absorber une entreprise de taille importante du point de vue, social, technique, financier et de gestion clients.

Bref ! Aucun droit à l’erreur n’était permis sur cette opération.

La décision du choix d’InSYNC pour nous accompagner dans cette tâche a été dictée par les items suivants :

– Bonne connaissance de l’entreprise
– Expérience réussie dans l’accompagnement de managers dans le cadre d’opérations de fusions/acquisitions.
– Connaissance approfondie des systèmes de gestion et de leur complexité (systèmes comptables et informatiques).
– Capacité à mettre en place un système de méthodologie performant s’adaptant aux évolutions opérationnelles auxquelles nous avons été menés à faire face.
– Attitude simple et directe basée sur le « coaching » et implication personnelle.

Cet accompagnement s’est réalisé à notre entière satisfaction et la réussite exemplaire de cette acquisition/intégration a été jugée comme « cas d’école » par nos actionnaires. »

Georges SAMPEUR
Président du Directoire
Groupe B&B hotels

Témoignage du chef de projet :

«  Lorsqu’il m’a été proposé de travailler sur l’intégration d’un réseau de 57 hôtels, la tâche m’est parue passionnante car elle me permettait de faire appel à mon expérience d’hôtelier.
Mais les interrogations ont bien rapidement succédé à l’excitation : par où commencer ? comment prioriser les tâches ? quel outil utiliser pour restituer les réflexions et les décisions ?
C’est là que la vision transverse d’InSYNC, associée à ma connaissance des réseaux hôteliers, est intervenue.
Pas à pas, il m’a accompagné pour, ensemble, formuler l’objectif détaillé de la mission, structurer l’approche des différentes étapes, communiquer autour du projet.
Il a su apporter au projet son expertise dans des domaines sur lesquels je n’avais que peu d’expérience (finance, IT).
Envisager un projet de telle envergure sans recourir aux compétences d’un guide serait irresponsable ! »

Arnaud LEMONNIER
Directeur des Ventes